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師法自然-《大黃蜂飛得比波音747還快》

大黃蜂飛得比波音747還快_全書封_M 仿生產品在未來十至二十年之間將會在市場各個角落被發現,從醫藥到交通運輸無所不在。這些創新產品的影響將更深遠地改變我們對於人類環境的思維—不只是在我們如何設計居家或辦公室的物品,還有我們如何規畫整個社會(包括企業、政府以致於其他社會組織)成為生態系統。我們來看看一個帶頭做起的組織。

作家暨生物學家珍妮•班亞斯(Janine Benyus)是一位真正的領航者,是少見能夠謙恭提出大自然技術奇蹟的人之一。她與她的事業夥伴黛娜•鮑麥斯特(Dayna Baumeister)一九九八年設立了仿生公會(Biomimicry Guild),目標是將生物學家們帶上設計桌。這家公司提供跨國公司、政府與大學院校諮商服務,從那時起至今已經有兩百五十個客戶—包括許多《財富》所例舉的五百大公司,協助重新設計了家具、運動鞋、地毯、製造流程、飛機,甚至是整座城市。

二○○六年,珍妮與她的同事開了一間姊妹公司仿生協會(Biomimicry Institute)。這個協會透過講座已經讓數以百萬計人瞭解,也訓練了成千上萬名生物學家、設計者與商業人士,如今也都已經在專業上落實仿生學。協會提供訓練的成果也養成了一批幼稚園到高中教師與大學院校教授,這些人現在都在為下一代仿生教育盡一分心力。

為了教育扎根,二○○八年協會也推出了「大自然智囊庫」(AskNature.org)是全球第一個線上查詢大自然解決方案的圖書館。這是一個驚人的資源,內容天天在增加,蘊藏交叉對照的成千上萬筆仿生解學方案,所有資料按照仿生分類系統(biomimicry taxonomy)建立。所謂仿生分類,即以有機生物如何迎接不同挑戰來進行資料編列。動植物適應高手採取的策略有來自全球各地的研究科學家們上傳的資料,整個智囊庫的分類包括:生物分解;資源取得、儲存或散布;群體互動;維持形態完整性;個體形態產生或改變;是移動或固定不動;訊息處理方式。

使用者可以更新、修改,或與其他用戶彼此聯繫進一步開發仿生設計。過去這些年來,仿生協會、公會與其成長的延伸專案已經形成了一個自己的生態系統。為了提高作業效率,活動都跟一個聯盟組織聯合舉辦,那就是集非營利協會、企業顧問公司、全球演講者聯絡處、和備受尊崇的專業訓練與認證系統於一身的「仿生三•八」。仿生三•八的組織成長並非擴展自己在蒙大拿總部的員工,而是透過美國、歐洲與非洲地方聯盟的方式達成。

珍妮第一個說在她的工作背後有一個充滿貢獻與熱情的團隊,而見過仿生三.八共同創辦人黛娜•鮑麥斯特博士的人都知道她是全世界最有資格、最瞭解而且最能言善道的仿生倡導人。誠如黛娜在最近一次談話中對我所說:「我看到了人類這個物種對這個地球的所做所為,而那刺痛了我的心。」為了因應,她熱情投入早期提倡與促進全球仿生學應用與創新,使仿生學成為所有人類致力實踐的標準作法。從他們多年對自然界的研究和他們與各行各業中企望更多永續典範的公司合作,黛娜、珍妮與她們的同事對於我們脫離自然界(好讓我們危害支持我們的這個環境)之後,所面臨的挑戰有深入的瞭解。這一切為什麼會發生?黛娜相信人類在越來越遷往大都會水泥森林居住之後,已經變得更少意識到我們與大自然之間微妙的關係了。還沒多久前,我們絕大多數人都還自己栽種或捕捉食物來吃,對於季節、動物行為、植物生長以及三者的相互關係總能密切察覺。如果把人類從沉浸於這麼一個複雜的、相互依賴的環境移開,很快就會出現新一代子孫深信牛奶是來自工廠或穀片是來自包裝盒。

從黛娜的觀點來看,其他關係人類心理層面所要挑戰的問題是:我們抗拒改變的心態。我們可能盲目地緊攀著一艘沉船不放,就算我們明明有其他方法可以自救,依然不肯放手。

我問黛娜可不可講出三、四家已經真正投入仿生領域的大企業,她沉默了片刻。「美國的大公司?」她問,然後又躊躇了一下。「沒有,應該是沒有。在這種經濟不景氣時期,大部分的公司都知道他們必須投資未來技術,但是只能回過頭採取一直以來信任(儘管不見得妥當)的老方法。」黛娜確實特別提到巴西的美容保健公司「娜圖」(Natura)(可以說是拉丁美洲的「雅芳」),說他們長久以來致力於員工仿生學的訓練並應用於產品與服務上;也稱讚了長期不遺餘力的英特飛公司(Interface),這家地毯磚世界領導品牌我們稍後在書中會再詳談;無線科技領頭羊高通公司(Qualcomm)也在仿生學上做了重大投資,已經開發出一種

根據蝴蝶翅膀光線折射能力設計的電子螢幕。黛娜相信有很多大公司裡都有仿生學的擁護者與一群感興趣的人,她也期待在全球經濟復甦之際,仿生學在大機構中也能越來越有地位。

黛娜與她在仿生三.八的團隊看見較小、較有彈性的公司付出更多努力也投入更多,因為那些公司沒有建立在舊模式成長的傳統束縛。一如黛娜解釋,很多《財富》百大公司已經開始邁向將生物學家帶上設計桌和在商業實踐仿生學作法之路,通常在內部會有一位積極推動的人,但是即使有這份支持的力量,有時仍舊難以真正滲透整個公司制度的改變。華爾街每季的業績目標與多層組織產生的「惰性」或「慣性」導致有心努力的腳步緩慢或甚至乾脆放棄。黛娜最近會晤了奇異公司「綠色創想」計畫高層:「但是他們沒有在從公司外部找創意點子,更別說從大自然了。」

日用品領導品牌寶僑公司(P&G,Procter & Gamble)確實有向外尋求創意點子的深厚文化,包括仿生解決方案。部分因為仿生學尚未在投資報酬率上獲得肯定,或是解決方案仍未離開內部研究與開發變成零售產品。許多公司都會等到一項技術在市場上出現幾年之後才會採用它—這當真是「雞生蛋,蛋生雞」問題。在零售產品正式量產之際,黛安很開心看到越來越多建築納入仿生學,因為環境對其獲利尤其是沃土。就像她所解釋:「建築物占了美國五○%總能源使用,整體影響性最大的作法可能就是將仿生學應用於計畫與設計建築物、社區與城市。」

仿生公會與世界最大建築公司之一HOK也有聯盟。接到一個新案子時,HOK與仿生專家們組成的團隊就會預先研究那裡的「適應力最強的生物」,目的是為了按照該地區的動植物採取的最成功策略「客製化」他們的建築方式。與HOK的合作案中包括仿效蜂巢穩固輕質結構、建築材料需求更少的的南韓摩天大樓。他們也將仿生學應用於中國廊坊(北京附近的一個城市)。四千年前,廊坊是一座森林,能夠集中與分布雨水。目前,這個已興建的區域將所有雨水處理排放到下水道去,而當地居民每天的用水則取自日漸枯竭的地下蓄水層(aquifers)。HOK已經重新為該市設計了都更計畫,特地在古代水道上種植樹木帶,再一次活絡蓄水層的水源。

黛娜強調,公司決定要不要採取仿生解學方案的主要挑戰取決於獲利。利潤通常是唯一被採用的標準,所以當她明白了仿生學帶來的無窮利潤潛力,她特別強調作業上採用仿生學的公司還有非常有價值(儘管較不容易估量)的利益。員工在他們的工作上看到了真正的目的與個人使命,能創造出他們的熱情、忠誠、創意與團隊建設。仿生產品開發從無毒、無破壞的立場出發,捨棄影響末端後再為有毒和廢物料管理作彌補的設計,也能夠為採用的公司省下越來越嚴苛與昂貴的環保規定上一大筆可觀的成本—還有未來補救賠償責任。

 

摘錄於PanSci 2014年3月選書《大黃蜂飛得比波音747還快》,由時報出版。

關於作者

時報出版

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