好的辦公室讓人更愛辦公事？

框架問題理應提醒我們，我們只要自動腦補就一定會犯錯。我們確實向來如此。不過「人類」這個對象不同於 AI 研究人員開發的機器人或電腦，並不會讓我們訝異到必須被迫改寫思考時的整個心智模式。相反地，一旦我們知道答案，就似乎總能找出先前被忽略、後來明顯相關的面向，就像拉扎斯菲爾德假想的《美國士兵》讀者——他們在事後發現，每一個對立的結果都同樣理所當然。

也許我們原本預期自己中了樂透之後會超級開心，結果中獎之後，卻發現自己很鬱悶，這個預測顯然很糟糕。但當我們意識到自己預測錯誤時，同時也獲得新的資訊，例如那些突然出現要借錢的親戚。於是我們會心想，如果早點知道這些資訊，就可以正確預測未來的幸福狀態，也許就不會去買樂透彩了。

因此，我們沒有質疑自己預測未來幸福程度的能力，反而只是認為我們漏掉了一些重要的東西，並且確保自己不再犯相同錯誤。然而我們卻一錯再錯。事實上，無論對於他人行為的預測失準了多少次，我們總是可以用當時未知的事情做為辯解。透過這種方式，我們掩蓋了框架問題，一再說服自己下次會做好，卻永遠都不明白我們真正錯在哪裡。

這種行為模式在動機與金錢報酬的關係中最為明顯，也最難消除。例如，實施金錢獎勵制度顯然能提升員工表現，而且數十年來，職場上大幅出現以績效為基礎的薪資制度，最具代表性的就是高階主管薪酬與股價掛鉤。

當然，員工在意的顯然不只薪水，還有內在的愉悅感、認同感，以及在個人職涯上的成長與晉升等因素，這些都會影響工作表現。

在其他條件都相同的情況下，適當的金錢獎勵可以提升個人表現——這似乎理所當然。然而，多年來有多項研究顯示，薪酬與工作表現之間的關係，實際上的複雜程度讓人難以想像。

舉個例子，最近我跟雅虎（Yahoo!）的同事梅森（Winter Mason）進行了一系列網路實驗。我們給予受試者不同的薪資，並要求他們執行各種簡單的重複性工作，例如：按照正確的時間順序排列一組車流照片，或是在矩形網格上，找出隱藏在一堆英文字母中的英文單字。

所有受試者都是在亞馬遜土耳其機器人（Amazon’s Mechanical Turk）這個外包網站上招募而來，這個網站是亞馬遜公司於二○○五年推出，原先是用來找出重複的庫存商品。現在有數百家企業使用土耳其機器人進行「群眾外包」（crowd-source），處理五花八門的各種任務，像是標示圖片中的物品、描述新聞報導的觀點，或是判斷兩種說法中哪一個比較清楚。這個網站也是招募心理學實驗受試者的一個有效方法，就像心理學家多年來在大學校園裡張貼廣告那樣，不過土耳其機器人網站的「託客」（turkers）完成一件任務的報酬通常只需要幾美分，只占了研究經費的一小部分。

我們的實驗總共納入數百位受試者，完成了數萬件任務。有些受試者完成一件任務只能得到 1 美分的酬勞，例如整理一組圖片、找出一個單字。但是，有些受試者完成相同任務卻會得到 5 美分或 10 美分。這在工資上是相當大的差異，要知道，美國電腦工程師的平均時薪只有聯邦最低工資的六倍，所以你可以預期這個工資差異會對受試者的行為產生強烈影響。

結果確實如此。我們付的錢越多，受試者離開實驗之前完成的任務就越多。我們還發現，不管工資多少，分配到「簡單」任務（每一組有兩張圖片需要歸類）的人，比分配到中等或困難任務（每一組有三至四張）的人完成更多任務。換句話說，這些都符合常理。

但接下來的問題是：雖然存在上述差異，我們發現這群受試者的工作品質，也就是歸類圖片的準確度，並不會因為工資不同而下降，即使只有正確完成才能拿到酬勞。

該如何解釋這個結果？我們並不十分確定。在受試者完成任務之後，我們問了一些問題，包括他們認為自己的工作該得到多少報酬。有趣的是，他們的回答與工作難度無關，而是取決於獲得的工資。平均而言，每件任務得到 1 美分的受試者，認為自己該得到 5 美分。得到 5 美分的認為自己該得到 8 美分，而得到 10 美分的則認為自己該得到 13 美分。

換句話說，不論他們實際上得到多少（還記得有些受試者的工資是別人的十倍嗎），每個人都覺得工資過低。大家在直覺上會認為，給予金錢獎勵就能夠提升員工的動機，但這個實驗告訴我們，即使是非常簡單的工作，工作動機也會因爲員工的權利意識提升而大幅減弱。

——本文摘自《超越直覺》，2024 年 01 月，一起來出版，未經同意請勿轉載。

• 專訪胡煜昌／Google 使用者經驗資深經理

跟許多目前在矽谷工作的台灣人一樣，目前在 Google 擔任使用者經驗（UX）資深經理的胡煜昌，畢業於成功大學建築系，在美國哈佛、卡內基美隆大學取得學位後，留在矽谷繼續工作。

從韓國三星到矽谷科技巨擘 Google，從個人工作者到管理職位，胡煜昌覺得台灣人在矽谷的優勢在於說到做到、執行力超強。而「願意分享與溝通」、「成為解決問題的人」、「永遠為自己的工作與團隊多想一步，成為高信任感的夥伴」是他在矽谷能持續得到工作上的成就與晉升的關鍵成功要素。

胡煜昌指出，疫情前，遠端工作與跨國團隊間合作本來就已經是矽谷科技公司的日常，雖然疫情來得又急又快，但這些基礎架構都已成型，所以對工作的影響其實並不大。疫情剛開始的時候，大家都不覺得會在家工作很久，團隊還會遠距約了一起吃午餐、品酒、運動。

但是，隨著在家工作的時間越來越久，大家也開始習慣這種遠距工作的新常態，展現出人類的韌性。

胡煜昌指出，矽谷公司間的遠距與跨國工作能夠如此自然，在於大家心態上的正確設定，不要有先入為主的想法，文化沒有高低、對錯之分，大家彼此尊重、願意交流相當重要。當然，實體工作也有許多遠距無法取代的優勢，譬如過去大家在偶遇時的討論，快速在用餐時間的交流，都能讓許多沒有在計畫內的事情，高效解決。但是遠距工作後，需要先設定事項，再透過會議正式討論，還要考慮時區的差異，因此，大家在疫情剛開始時的工作時間的確變得更長。現在大家也逐漸習慣用各種即時與非即時的溝通模式提升合作效率，在工作與生活間找到新的平衡。

分享、溝通與信任是遠距工作的成功祕訣

胡煜昌表示，「分享、溝通與信任」是遠距工作的成功祕訣。要明確地讓別人知道你在做什麼、你想做什麼，透過可視化的 Google 工作檔案，讓團隊清楚了解每個人正在處理的任務，減少誤會產生。譬如團隊中有些在家工作的同事，需要照顧孩子、家人，造成工作有所延誤，也可以開誠布公地表達與溝通。

胡煜昌指出，Google 利用 Google 文件，不但可以分享工作進度，也可以隨時評論，過程中不僅可以高效溝通，更能建立信任感與默契。

主管的存在，在於解決團隊中每個人的問題

胡煜昌表示，主管的團隊管理相當重要，而且主管要有一個正確的認知，了解團隊每個人是主管的重要工作，而主管的主要職責，在於解決每個人的問題，這可以說是耐心與智慧的考驗。

胡煜昌在職場上的升遷與轉職，都遇到了願意教導、願意給機會的好老闆。美國三星是胡煜昌人生中的第一個工作，只花了兩年的時間，便從專業設計工程師晉升到主管。

過程中除了老闆對他的支持，更提供一對一的教練，一步步帶領他設定目標、激勵員工，並在面對困難的決定時一起討論，找出方法。這為期兩年的訓練，對胡煜昌來說，是絕佳的成長養分。

台灣人在矽谷擁有說到做到、高執行力的優勢，但需要學習的是，如何在工作中建立自己獨特的「角色定位」。很多人一進公司就埋頭做事，但是矽谷文化重視「解決問題的人」，也就是策略性的思考能力，能夠主動出擊並能將個人在產品與組織中的影響力最大化。

胡煜昌說，以主管的角度來看，現在產品開發越來越複雜，主管們往往不能對每一個細節都瞭若指掌，這時候更加依賴團隊，提出建議，進而做出正確的判斷。這時團隊要是有人能適時補上這些不足的地方，甚至成為移開路中大石的那人，就顯得更有價值了。

職場的每一步，隱形信譽的重要累積

台灣在團隊合作上，比較趨向於競爭，但在美國則傾向於發展個人價值的同時，也能尊重彼此專業的合作關係。胡煜昌回想，之前在三星第一個應徵的前端工程師是位初出茅廬的年輕小伙子，當時，在提拔他的同時也在他身上「偷」學到許多前端開發與架構的知識。如今這位當初的年輕人已經是在蘋果獨當一面的軟體開發經理。雙方一直保持聯絡，時常見面交換業界心得。

胡煜昌笑著說，在矽谷應該沒有人會在同一個公司終老。這個產業很小，曾經的上司與同事，幾年後都分別在各大公司任職，套一句俗話：「出來行走江湖，總有一天要還的」。

在美國很重視信用（credibility），在工作場域，隱形的信譽，也就是過去的表現，更具有舉足輕重的重要性，想要在美國的職場任職與升遷，「推薦」扮演相當重要的角色，你過去的紀錄與表現，將跟著你一輩子。胡煜昌表示，自己在三星與 Google 的幾次升遷都是受助於幾位上司與同事的大力支持；過去幾年自己也推薦過多位以前的同事與下屬，靠的都是彼此間在專業合作中累積起來的信任。

在 Google 工作很輕鬆嗎？

當胡煜昌決定轉職到 Google，很多人恭喜他換到這麼一個錢多又人性化的工作場域。Google 真的這麼輕鬆嗎？

胡煜昌笑著說，Google 的確是一個沒有人會叫你做什麼的環境，很多人可能會認為，你就把該做的事情做一做就好，薪水也不會比較少。但是，這就取決於個人的職涯規劃，有沒有更上一層樓的打算。

其實，在 Google 花很多時間在找問題、解決問題。不只是自己專案的問題，很多時候更要看到產品甚至是組織上的問題。

或許從上到下、直接命令的做事方式的確比較高效，而 Google 從下而上的管理與工作模式相對耗時，但是在這過程中，展現個人問題解決的能力，在不同想法下互相討論、合作，開創最佳的創意火花，卻是效率所買不到的重要資產。

＝ I C 筆記／ 詹益鑑＝

熟悉 KT 的聽眾與讀者，應該非常容易猜到胡煜昌的身分。對許多 KT 的粉絲來說，胡煜昌就是那個矽谷最幸福、可以嘗到 KT 手藝的矽谷美味人夫（笑）。從我們家兩年多前移居矽谷以來，常受到這個「矽谷美味家庭」的款待，一起度過節日或跟其他朋友在他們家聚餐。除了是一個稱職的男主人，胡煜昌的學霸背景與精彩的業界經歷，也常成為聚餐時的談話主題。

所以這一集訪談，除了是胡煜昌首度出道獻聲之外，更是彷彿在他們家客廳的閒聊（實際上還是遠距錄音，而且應該是三支麥克風）。從三星到 Google 這兩家文化不同的科技公司，從工程師升上管理職的心路歷程與管理心法，還有在疫情之下的居家遠距與跨國工作模式，都是非常有意義的享。而主管最重要的工作是提高每個同仁的效率，最重要的就是解決員工面對的問題（無論是工作上或工作以外），更是我從很多 Google 朋友身上聽到與學到的獨特文化，非常值得台灣的企業經理人與每一個職場上的朋友思考。

——本文摘自《矽谷為什麼：科技、新創、生醫、投資，矽谷直送的最新趨勢與實戰經驗》，2022 年 6 月，商周出版，未經同意請勿轉載。

在疫情期間，你的工時有沒有跟著調整，或者直接 WFH 了呢？在疫情逐漸趨緩的狀況下，不少企業已經開始思考回歸一周五天進辦公室那種朝九晚五的生活了，嗚嗚嗚，到底為什麼要一週工作五天啊，我只想躺著也有錢賺啊（等等）

嘿嘿，你想問的問題，各種人資專家也想問，欸欸，那個，一週工作四天不好嗎？一天工作三小時不好嗎？說不定這樣員工還更有效率呢！

有影嘸影？所以說，到底工作幾個小時最好？

一天八小誰說的？工業革命惹的禍！

說到這減少工時嘛，我們首先得來看看咱們原本的工時到底是怎麼來的，其實，這一切都是福特汽車公司的陰謀！（指）　

工業革命之後，在廠房工作成了大多數勞工的日常，一開始呢，大家一週可是要工作六天的，只有禮拜天因為信仰的關係，定為了休息日。（上帝都休，你敢不休？）

到了 20 世紀，由福特領頭的一些廠商提出了「一週五天、一日八小」這種工作方式，為什麼呢？因為週休二日能讓員工有更多機會花錢，花錢幹嘛呢？花錢買我們的產品啊！這些消費有助經濟成長、不會降低生產力，還非常適合輪班制度，一日三班就能讓生產線永遠不斷，於是乎，這制度就沿用了下來。

神啊！讓我少工作一天吧！

問題是，現在可都 21 世紀了啊！我們為什麼還要用這種工時系統呢？英國的工會聯盟（Trade Union Council, TUC）就發話了，他們在工作環境改善報告中提出，如果大家可以選擇的話，有八成的人都希望可以少工作一天。

但想歸想，如果真的變成每週上四天班，又會如何呢？

來自奧克蘭大學商學院（University of Auckland Business School）的高級講師 Helen Delaney 便曾在 2018 年試驗了這件事，實驗的對象主要來自一間紐西蘭信託公司「Perpetual Guardian」中的員工。

結果發現，唉呀，這少工作一天可真是好處多多啊，不僅工作效率依舊，團隊合作跟工作的投入程度都增加了。另一方面，為了在四天內做完所有工作、好好享受假期，有不少員工會嘗試運用創新的小技巧來提高工作效率，像是將流程自動化啦、改變會議方式啦、加裝新的 app 啦等等。

不過呢，這種轉變也不是全無壞處的，有些人就覺得只有四天能工作，會讓他們的壓力暴增，也有些人會在四天內加班，等於是總工時沒啥變化，花在工作上的時間還是一樣多。

一天只要上五小，快樂工作沒煩惱？

好吧，既然工作四天壓力大，那讓我們換一下，一樣工作五天，但工時稍微少一咪咪怎麼樣？矽谷智庫的資深顧問方洙正（Alex Soojung-Kim Pang）非常推崇這種概念，還為此出了一本書《用心休息》。

他認為，比起工作超長時間，很多成功人士更著重於提高每天的高度專注時間，（簡單來說就是重質不重量啦XD），他們一天基本花費 4~4.5 個小時高強度工作，進而達到他們的目標。

哇塞，一天只要五小時是不是聽起來很讚？加州的電商「Tower Paddle Boards」跟德國數位顧問公司「Rheingans」也覺得聽起來很讚，所以他們嘗試用了這種方式。

Tower Paddle Boards 早在 2015 年就採取了每天工作五小時的制度，員工從早八一路工作到下午一點，中間完全不休息，時間到就打卡走人。結果怎麼樣呢？公司的 CEO──Stephan Aarstol 表示非常滿意，因為員工們都很想要擁有悠閒的下午，會自己在時間內加倍努力地工作，最後甚至讓產能增加了 50%！

像是倉庫人員，本來每個包裹要包他個五分鐘，工時一改變，他們只需要不到三分鐘就能包好，在時間限制下，大家會開始使用創造性思考來增加產能。

又能午睡又能高效產出，這應該是完美工作法了吧？嗯……也不全是。從 Rheingans 公司的結果看來，這方法還是有些缺點的。

雖然五小時工作法在 Rheingans 公司裡依然正常發揮，提升了效率、讓員工能在工作／生活間取得平衡，但是，對於公司氛圍來說，卻是有害無益，畢竟，大家都忙著工作，誰有空陪你喝咖啡講屁話，久而久之，團隊文化、員工歸屬感等等，就在無形中被犧牲掉了。

五小時特權，不是人人能擁有

除了上面這種願意第一線嘗試的公司之外，有些學術研究也有類似的發現，像是英國雷丁大學亨利商學院（University of Reading’s Henley Business School）策略人資管理的副教授 Rita Fontinha 便在自己的研究中指出：縮短工時雖然有助於提升員工的生活品質與團隊成效，但也會帶來許多壓力。有趣的是，有些員工雖然加了很多班，卻對自己的工作十分滿意。因此，綜合考量各個情況，Fontinha 認為，公司其實應該給員工多一點工作時間調配的彈性。

牛津大學賽德商學院（University of Oxford’s Saïd Business School）副教授 Jan-Emmanuel de Neve 的研究也得到了類似的結論，那就是，雖然一天只工作五小時能提高效率跟員工的幸福感，但效率提升也可能被要求做更多工作（慣老闆你懂的），那原本的幸福也變得不幸福了嗚嗚。

除了工作時幸不幸福、快不快樂這種奢侈的煩惱，有些阻礙更「實際」一點，像是工廠生產線、電話客服等等需輪班的職位，其實還是用八小時制更方便一些；此外，有些工作不需要高度專注，也不要求你多有創意，這種機械化的工作，也較適用原本的八小時班制。

所以說，到底怎樣工作比較好啦？

唉呦，說來說去都是有利有弊，到底怎樣最好？你或許可以參考利物浦的行銷公司「Agent」的方式，他們 2016 年時曾在《BBC》的邀請下，施行了每天工作六小時的實驗，也碰到了上面說到的難題。

後來，他們便改用新式的「兩短三長」工作法，給員工一些彈性，讓他們自己從一週裡面挑出兩天縮短工時，四年多來，看起來成效依然不錯，算是目前看起來 CP 值最高的工時分配方法。

以上說了這麼多的工時調整方法，你最中意哪一種呢？唉，說了這麼多，也得老闆同意才行對吧，身為社畜的我，還是先洗洗睡好了。

1. Bellet, C. S., Neve, J. D., & Ward, G. (2019). Does Employee Happiness Have an Impact on Productivity. SSRN. DOI: 10.2139/ssrn.3470734
2. Fontinha, R., Easton, S. & Van Laar, D. (2019). Overtimeand quality of working life in academics and non-academics:the role of perceived work-life balance. ResearchGate. DOI: 10.1037/str0000067
3. Delaney, H. Perpetual Guardian’s 4-day workweek trial: Qualitative research analysis. 4 Day Week Global.
4. Taylor, M. (2021). The perfect number of hours to work every day? Five. WIRED.
5. PRIDAY, R. (2018). The science behind the success of a four-day working week. WIRED.
6. Cobie, N. (2021). Forget a four-day work week. How about seven? WIRED.
7. Wiginton, K. (2021). Your ability to focus may be limited to 4 or 5 hours a day. Here’s how to make the most of them. The Washington Post.
8. Elegant, N. X. (2020). ‘The old ways of working are outdated’: Unilever is experimenting with a 4-day workweek. Fortune.
9. A future that works for working people. TUC.