甩開工作無力感，掌握時機很重要：該如何在對的時間做對的事？

本文由 建研所 委託，泛科學企劃執行。 

當你走進一棟建築，是否能感受到它對環境的友善？或許不是每個人都意識到，但現今建築不只提供我們居住和工作的空間，更是肩負著重要的永續節能責任。

綠建築標準的誕生，正是為了應對全球氣候變遷與資源匱乏問題，確保建築設計能夠減少資源浪費、降低污染，同時提升我們的生活品質。然而，要成為綠建築並非易事，每一棟建築都需要通過層層關卡，才能獲得標章認證。

為推動環保永續的建築環境，政府自 1999 年起便陸續著手推動「綠建築標章」、「智慧建築標章」以及「綠建材標章」的相關政策。這些標章的設立，旨在透過標準化的建築評估系統，鼓勵建築設計融入生態友善、能源高效及健康安全的原則。並且政府在政策推動時，為鼓勵業界在規劃設計階段即導入綠建築手法，自 2003 年特別辦理優良綠建築作品評選活動。截至 2024 年為止，已有 130 件優良綠建築、31 件優良智慧建築得獎作品，涵蓋學校、醫療機構、公共住宅等各類型建築，不僅提升建築物的整體性能，也彰顯了政府對綠色、智慧建築的重視。

說這麼多，你可能還不明白建築要變「綠」、變「聰明」的過程，要經歷哪些標準與挑戰？

綠建築標章	智慧建築標章	綠建材標章

第一招：依循 EEWH 標準，打造綠建築典範

環境友善和高效率運用資源，是綠建築（green building）的核心理念，但這樣的概念不僅限於外觀或用材這麼簡單，而是涵蓋建築物的整個生命週期，也就是包括規劃、設計、施工、營運和維護階段在內，都要貼合綠建築的價值。

關於綠建築的標準，讓我們先回到 1990 年，當時英國建築研究機構（BRE）首次發布有關「建築研究發展環境評估工具（Building Research Establishment Environmental Assessment Method，BREEAM®）」，是世界上第一個建築永續評估方法。美國則在綠建築委員會成立後，於 1998 年推出「能源與環境設計領導認證」（Leadership in Energy and Environmental Design, LEED）這套評估系統，加速推動了全球綠建築行動。

臺灣在綠建築的制訂上不落人後。由於臺灣地處亞熱帶，氣溫高，濕度也高，得要有一套我們自己的評分規則——臺灣綠建築評估系統「EEWH」應運而生，四個英文字母分別為 Ecology（生態）、Energy saving（節能）、Waste reduction（減廢）以及 Health（健康），分成「合格、銅、銀、黃金和鑽石」共五個等級，設有九大評估指標。

我們就以「台江國家公園」為例，看它如何躍過一道道指標，成為「鑽石級」綠建築的國家公園！

位於臺南市四草大橋旁的「台江國家公園」是臺灣第8座國家公園，也是臺灣唯一的濕地型的國家公園。同時，還是南部行政機關第一座鑽石級的綠建築，其外觀採白色系列，從高空俯瞰，就像在一座小島上座落了許多白色建築群的聚落；從地面看則有臺南鹽山的意象。

因其地形與地理位置的特殊，生物多樣性的保護則成了台江國家公園的首要考量。園區利用既有的魚塭結構，設計自然護岸，保留基地既有的雜木林和灌木草原，並種植原生與誘鳥誘蟲等多樣性植物，採用複層雜生混種綠化。以石籠作為擋土護坡與卵石回填增加了多孔隙，不僅強化了環境的保護力，也提供多樣的生物棲息環境，使這裡成為動植物共生的美好棲地。

第二招：想成綠建築，必用綠建材

要成為一幢優秀好棒棒的綠建築，使用在原料取得、產品製造、應用過程和使用後的再生利用循環中，對地球環境負荷最小、對人類身體健康無害的「綠建材」非常重要。

這種建材最早是在 1988 年國際材料科學研究會上被提出，一路到今日，國際間對此一概念的共識主要包括再使用（reuse）、再循環（recycle）、廢棄物減量（reduce）和低污染（low emission materials）等特性，從而減少化學合成材料產生的生態負荷和能源消耗。同時，使用自然材料與低 VOC（Volatile Organic Compounds，揮發性有機化合物）建材，亦可避免對人體產生危害。

在綠建築標章後，內政部建築研究所也於 2004 年 7 月正式推行綠建材標章制度，以建材生命週期為主軸，提出「健康、生態、高性能、再生」四大方向。舉例來說，為確保室內環境品質，建材必須符合低逸散、低污染、低臭氣等條件；為了防溫室效應的影響，須使用本土材料以節省資源和能源；使用高性能與再生建材，不僅要經久耐用、具高度隔熱和防音等特性，也強調材料本身的再利用性。

在台江國家公園內，綠建材的應用是其獲得 EEWH 認證的重要部分。其不僅在設計結構上體現了生態理念，更在材料選擇上延續了對環境的關懷。園區步道以當地的蚵殼磚鋪設，並利用蚵殼作為建築格柵的填充材料，為鳥類和小生物營造棲息空間，讓「蚵殼磚」不再只是建材，而是與自然共生的橋樑。園區的內部裝修選用礦纖維天花板、矽酸鈣板、企口鋁板等符合綠建材標準的系統天花。牆面則粉刷乳膠漆，整體綠建材使用率為 52.8%。

在日常節能方面，台江國家公園也做了相當細緻的設計。例如，引入樓板下的水面蒸散低溫外氣，屋頂下設置通風空氣層，高處設置排風窗讓熱空氣迅速排出，廊道還配備自動控制的微噴霧系統來降溫。屋頂採用蚵殼與漂流木創造生態棲地，創造空氣層及通風窗引入水面低溫外企，如此一來就能改善事內外氣溫及熱空氣的通風對流，不僅提升了隔熱效果，減少空調需求，讓建築如同「與海共舞」，在減廢與健康方面皆表現優異，展示出綠建築在地化的無限可能。

在綠建材的部分，另外補充獲選為 2023 年優良綠建築的臺南市立九份子國民中小學新建工程，其採用生產過程中二氧化碳排放量較低的建材，比方提高高爐水泥（具高強度、耐久、緻密等特性，重點是發熱量低）的量，並使用能提高混凝土晚期抗壓性、降低混凝土成本與建物碳足跡的「爐石粉」，還用再生透水磚做人行道鋪面。

同樣入選 2023 年綠建築的還有雲林豐泰文教基金會的綠園區，首先，他們捨棄金屬建材，讓高爐水泥使用率達 100%。別具心意的是，他們也將施工開挖的土方做回填，將有高地差的荒地恢復成平坦綠地，本來還有點「工業風」的房舍告別荒蕪，無痛轉綠。

等等，這樣看來建築夠不夠綠的命運，似乎在建材選擇跟設計環節就決定了，是這樣嗎？當然不是，建築是活的，需要持續管理–有智慧的管理。

第三招：智慧管理與科技應用

我們對生態的友善性與資源運用的效率，除了從建築設計與建材的使用等角度介入，也須適度融入「智慧建築」（intelligent buildings）的概念，即運用資通訊科技來提升建築物效能、舒適度與安全性，使空間更人性化。像是透過建築物佈建感測器，用於蒐集環境資料和使用行為，並作為空調、照明等設備、設施運轉操作之重要參考。

為了推動建築與資通訊產業的整合，內政部建築研究所於 2004 年建立了「智慧建築標章」制度，為消費者提供判斷建築物是否善用資通訊感知技術的標準。評估指標經多次修訂，目前是以「基礎設施、維運管理、安全防災、節能管理、健康舒適、智慧創新」等六大項指標作為評估基準。
以節能管理指標為例，為了掌握建築物生命週期中的能耗，需透過系統設備和技術的主動控制來達成低耗與節能的目標，評估重點包含設備效率、節能技術和能源管理三大面向。在健康舒適方面，則在空間整體環境、光環境、溫熱環境、空氣品質、水資源等物理環境，以及健康管理系統和便利服務上進行評估。

樹林藝文綜合大樓在設計與施工過程中，充分展現智慧建築應用綜合佈線、資訊通信、系統整合、設施管理、安全防災、節能管理、健康舒適及智慧創新 8 大指標先進技術，來達成兼顧環保和永續發展的理念，也是利用建築資訊模型（BIM）技術打造的指標性建築，受到國際矚目。

在興建階段，為了保留基地內 4 棵原有老樹，團隊透過測量儀器對老樹外觀進行精細掃描，並將大小等比例匯入 BIM 模型中，讓建築師能清晰掌握樹木與建築物之間的距離，確保施工過程不影響樹木健康。此外，在大樓啟用後，BIM 技術被運用於「電子維護管理系統」，透過 3D 建築資訊模型，提供大樓內設備位置及履歷資料的即時讀取。系統可進行設備的監測和維護，包括保養計畫、異常修繕及耗材管理，讓整棟大樓的全生命週期狀況都能得到妥善管理。

智慧建築導入 BIM 技術的應用，從建造設計擴展至施工和日常管理，使建築生命周期的管理更加智慧化。以 FM 系統 ( Facility Management，簡稱 FM ) 為例，該系統可在雲端進行遠端控制，根據會議室的使用時段靈活調節空調風門，會議期間開啟通往會議室的風門以加強換氣，而非使用時段則可根據二氧化碳濃度調整外氣空調箱的運轉頻率，保持低頻運作，實現節能效果。透過智慧管理提升了節能效益、建築物的維護效率和公共安全管理。

總結

綠建築、綠建材與智慧建築這三大標章共同構建了邁向淨零碳排、居住健康和環境永續的基礎。綠建築標章強調設計與施工的生態友善與節能表現，從源頭減少碳足跡；綠建材標章則確保建材從生產到廢棄的全生命週期中對環境影響最小，並保障居民的健康；智慧建築標章運用科技應用，實現能源的高效管理和室內環境的精準調控，增強了居住的舒適性與安全性。這些標章的綜合應用，讓建築不僅是滿足基本居住需求，更成為實現淨零、促進健康和支持永續的具體實踐。

框架問題理應提醒我們，我們只要自動腦補就一定會犯錯。我們確實向來如此。不過「人類」這個對象不同於 AI 研究人員開發的機器人或電腦，並不會讓我們訝異到必須被迫改寫思考時的整個心智模式。相反地，一旦我們知道答案，就似乎總能找出先前被忽略、後來明顯相關的面向，就像拉扎斯菲爾德假想的《美國士兵》讀者——他們在事後發現，每一個對立的結果都同樣理所當然。

也許我們原本預期自己中了樂透之後會超級開心，結果中獎之後，卻發現自己很鬱悶，這個預測顯然很糟糕。但當我們意識到自己預測錯誤時，同時也獲得新的資訊，例如那些突然出現要借錢的親戚。於是我們會心想，如果早點知道這些資訊，就可以正確預測未來的幸福狀態，也許就不會去買樂透彩了。

因此，我們沒有質疑自己預測未來幸福程度的能力，反而只是認為我們漏掉了一些重要的東西，並且確保自己不再犯相同錯誤。然而我們卻一錯再錯。事實上，無論對於他人行為的預測失準了多少次，我們總是可以用當時未知的事情做為辯解。透過這種方式，我們掩蓋了框架問題，一再說服自己下次會做好，卻永遠都不明白我們真正錯在哪裡。

這種行為模式在動機與金錢報酬的關係中最為明顯，也最難消除。例如，實施金錢獎勵制度顯然能提升員工表現，而且數十年來，職場上大幅出現以績效為基礎的薪資制度，最具代表性的就是高階主管薪酬與股價掛鉤。

當然，員工在意的顯然不只薪水，還有內在的愉悅感、認同感，以及在個人職涯上的成長與晉升等因素，這些都會影響工作表現。

在其他條件都相同的情況下，適當的金錢獎勵可以提升個人表現——這似乎理所當然。然而，多年來有多項研究顯示，薪酬與工作表現之間的關係，實際上的複雜程度讓人難以想像。

舉個例子，最近我跟雅虎（Yahoo!）的同事梅森（Winter Mason）進行了一系列網路實驗。我們給予受試者不同的薪資，並要求他們執行各種簡單的重複性工作，例如：按照正確的時間順序排列一組車流照片，或是在矩形網格上，找出隱藏在一堆英文字母中的英文單字。

所有受試者都是在亞馬遜土耳其機器人（Amazon’s Mechanical Turk）這個外包網站上招募而來，這個網站是亞馬遜公司於二○○五年推出，原先是用來找出重複的庫存商品。現在有數百家企業使用土耳其機器人進行「群眾外包」（crowd-source），處理五花八門的各種任務，像是標示圖片中的物品、描述新聞報導的觀點，或是判斷兩種說法中哪一個比較清楚。這個網站也是招募心理學實驗受試者的一個有效方法，就像心理學家多年來在大學校園裡張貼廣告那樣，不過土耳其機器人網站的「託客」（turkers）完成一件任務的報酬通常只需要幾美分，只占了研究經費的一小部分。

我們的實驗總共納入數百位受試者，完成了數萬件任務。有些受試者完成一件任務只能得到 1 美分的酬勞，例如整理一組圖片、找出一個單字。但是，有些受試者完成相同任務卻會得到 5 美分或 10 美分。這在工資上是相當大的差異，要知道，美國電腦工程師的平均時薪只有聯邦最低工資的六倍，所以你可以預期這個工資差異會對受試者的行為產生強烈影響。

結果確實如此。我們付的錢越多，受試者離開實驗之前完成的任務就越多。我們還發現，不管工資多少，分配到「簡單」任務（每一組有兩張圖片需要歸類）的人，比分配到中等或困難任務（每一組有三至四張）的人完成更多任務。換句話說，這些都符合常理。

但接下來的問題是：雖然存在上述差異，我們發現這群受試者的工作品質，也就是歸類圖片的準確度，並不會因為工資不同而下降，即使只有正確完成才能拿到酬勞。

該如何解釋這個結果？我們並不十分確定。在受試者完成任務之後，我們問了一些問題，包括他們認為自己的工作該得到多少報酬。有趣的是，他們的回答與工作難度無關，而是取決於獲得的工資。平均而言，每件任務得到 1 美分的受試者，認為自己該得到 5 美分。得到 5 美分的認為自己該得到 8 美分，而得到 10 美分的則認為自己該得到 13 美分。

換句話說，不論他們實際上得到多少（還記得有些受試者的工資是別人的十倍嗎），每個人都覺得工資過低。大家在直覺上會認為，給予金錢獎勵就能夠提升員工的動機，但這個實驗告訴我們，即使是非常簡單的工作，工作動機也會因爲員工的權利意識提升而大幅減弱。

——本文摘自《超越直覺》，2024 年 01 月，一起來出版，未經同意請勿轉載。

• 專訪胡煜昌／Google 使用者經驗資深經理

跟許多目前在矽谷工作的台灣人一樣，目前在 Google 擔任使用者經驗（UX）資深經理的胡煜昌，畢業於成功大學建築系，在美國哈佛、卡內基美隆大學取得學位後，留在矽谷繼續工作。

從韓國三星到矽谷科技巨擘 Google，從個人工作者到管理職位，胡煜昌覺得台灣人在矽谷的優勢在於說到做到、執行力超強。而「願意分享與溝通」、「成為解決問題的人」、「永遠為自己的工作與團隊多想一步，成為高信任感的夥伴」是他在矽谷能持續得到工作上的成就與晉升的關鍵成功要素。

胡煜昌指出，疫情前，遠端工作與跨國團隊間合作本來就已經是矽谷科技公司的日常，雖然疫情來得又急又快，但這些基礎架構都已成型，所以對工作的影響其實並不大。疫情剛開始的時候，大家都不覺得會在家工作很久，團隊還會遠距約了一起吃午餐、品酒、運動。

但是，隨著在家工作的時間越來越久，大家也開始習慣這種遠距工作的新常態，展現出人類的韌性。

胡煜昌指出，矽谷公司間的遠距與跨國工作能夠如此自然，在於大家心態上的正確設定，不要有先入為主的想法，文化沒有高低、對錯之分，大家彼此尊重、願意交流相當重要。當然，實體工作也有許多遠距無法取代的優勢，譬如過去大家在偶遇時的討論，快速在用餐時間的交流，都能讓許多沒有在計畫內的事情，高效解決。但是遠距工作後，需要先設定事項，再透過會議正式討論，還要考慮時區的差異，因此，大家在疫情剛開始時的工作時間的確變得更長。現在大家也逐漸習慣用各種即時與非即時的溝通模式提升合作效率，在工作與生活間找到新的平衡。

分享、溝通與信任是遠距工作的成功祕訣

胡煜昌表示，「分享、溝通與信任」是遠距工作的成功祕訣。要明確地讓別人知道你在做什麼、你想做什麼，透過可視化的 Google 工作檔案，讓團隊清楚了解每個人正在處理的任務，減少誤會產生。譬如團隊中有些在家工作的同事，需要照顧孩子、家人，造成工作有所延誤，也可以開誠布公地表達與溝通。

胡煜昌指出，Google 利用 Google 文件，不但可以分享工作進度，也可以隨時評論，過程中不僅可以高效溝通，更能建立信任感與默契。

主管的存在，在於解決團隊中每個人的問題

胡煜昌表示，主管的團隊管理相當重要，而且主管要有一個正確的認知，了解團隊每個人是主管的重要工作，而主管的主要職責，在於解決每個人的問題，這可以說是耐心與智慧的考驗。

胡煜昌在職場上的升遷與轉職，都遇到了願意教導、願意給機會的好老闆。美國三星是胡煜昌人生中的第一個工作，只花了兩年的時間，便從專業設計工程師晉升到主管。

過程中除了老闆對他的支持，更提供一對一的教練，一步步帶領他設定目標、激勵員工，並在面對困難的決定時一起討論，找出方法。這為期兩年的訓練，對胡煜昌來說，是絕佳的成長養分。

台灣人在矽谷擁有說到做到、高執行力的優勢，但需要學習的是，如何在工作中建立自己獨特的「角色定位」。很多人一進公司就埋頭做事，但是矽谷文化重視「解決問題的人」，也就是策略性的思考能力，能夠主動出擊並能將個人在產品與組織中的影響力最大化。

胡煜昌說，以主管的角度來看，現在產品開發越來越複雜，主管們往往不能對每一個細節都瞭若指掌，這時候更加依賴團隊，提出建議，進而做出正確的判斷。這時團隊要是有人能適時補上這些不足的地方，甚至成為移開路中大石的那人，就顯得更有價值了。

職場的每一步，隱形信譽的重要累積

台灣在團隊合作上，比較趨向於競爭，但在美國則傾向於發展個人價值的同時，也能尊重彼此專業的合作關係。胡煜昌回想，之前在三星第一個應徵的前端工程師是位初出茅廬的年輕小伙子，當時，在提拔他的同時也在他身上「偷」學到許多前端開發與架構的知識。如今這位當初的年輕人已經是在蘋果獨當一面的軟體開發經理。雙方一直保持聯絡，時常見面交換業界心得。

胡煜昌笑著說，在矽谷應該沒有人會在同一個公司終老。這個產業很小，曾經的上司與同事，幾年後都分別在各大公司任職，套一句俗話：「出來行走江湖，總有一天要還的」。

在美國很重視信用（credibility），在工作場域，隱形的信譽，也就是過去的表現，更具有舉足輕重的重要性，想要在美國的職場任職與升遷，「推薦」扮演相當重要的角色，你過去的紀錄與表現，將跟著你一輩子。胡煜昌表示，自己在三星與 Google 的幾次升遷都是受助於幾位上司與同事的大力支持；過去幾年自己也推薦過多位以前的同事與下屬，靠的都是彼此間在專業合作中累積起來的信任。

在 Google 工作很輕鬆嗎？

當胡煜昌決定轉職到 Google，很多人恭喜他換到這麼一個錢多又人性化的工作場域。Google 真的這麼輕鬆嗎？

胡煜昌笑著說，Google 的確是一個沒有人會叫你做什麼的環境，很多人可能會認為，你就把該做的事情做一做就好，薪水也不會比較少。但是，這就取決於個人的職涯規劃，有沒有更上一層樓的打算。

其實，在 Google 花很多時間在找問題、解決問題。不只是自己專案的問題，很多時候更要看到產品甚至是組織上的問題。

或許從上到下、直接命令的做事方式的確比較高效，而 Google 從下而上的管理與工作模式相對耗時，但是在這過程中，展現個人問題解決的能力，在不同想法下互相討論、合作，開創最佳的創意火花，卻是效率所買不到的重要資產。

＝ I C 筆記／ 詹益鑑＝

熟悉 KT 的聽眾與讀者，應該非常容易猜到胡煜昌的身分。對許多 KT 的粉絲來說，胡煜昌就是那個矽谷最幸福、可以嘗到 KT 手藝的矽谷美味人夫（笑）。從我們家兩年多前移居矽谷以來，常受到這個「矽谷美味家庭」的款待，一起度過節日或跟其他朋友在他們家聚餐。除了是一個稱職的男主人，胡煜昌的學霸背景與精彩的業界經歷，也常成為聚餐時的談話主題。

所以這一集訪談，除了是胡煜昌首度出道獻聲之外，更是彷彿在他們家客廳的閒聊（實際上還是遠距錄音，而且應該是三支麥克風）。從三星到 Google 這兩家文化不同的科技公司，從工程師升上管理職的心路歷程與管理心法，還有在疫情之下的居家遠距與跨國工作模式，都是非常有意義的享。而主管最重要的工作是提高每個同仁的效率，最重要的就是解決員工面對的問題（無論是工作上或工作以外），更是我從很多 Google 朋友身上聽到與學到的獨特文化，非常值得台灣的企業經理人與每一個職場上的朋友思考。

——本文摘自《矽谷為什麼：科技、新創、生醫、投資，矽谷直送的最新趨勢與實戰經驗》，2022 年 6 月，商周出版，未經同意請勿轉載。