「牠」比人類更懂團隊合作？生存 3000 萬年的選址專家，蜜蜂用搖擺舞選擇完美家園——《跟達爾文學投資》

編按：《全腦人生》作者吉兒．泰勒（Jill Bolte Taylor）擁有「腦科學家」和「嚴重中風的康復者」雙重身分，她根據心理學和神經解剖學，用擬人化的方式，將大腦區分為四個人格區域：

　一號人格（左腦的規律思考區）
　二號人格（左腦的負向情緒區）
　三號人格（右腦的樂天情懷區）
　四號人格（右腦的開闊思維區）

前文提過，四大人格是腦半球細胞、迴路、思考及情緒組織功能模組的天然副產物，但這在你的日常生活有何意義？請想想，有哪一天你的內在沒感到衝突？兩個腦半球重視的事物迥然有異，是故，心想著東，腦袋卻說著西，基本上就是大腦不同部位起了爭執。

例如，左腦掌管思考的一號人格，依其價值觀，可能這樣想：「新工作薪水較高，明顯是升官，但要去新城市，我該接下嗎？」右腦掌管思考的四號人格，卻可能這樣想：「目前的工作可以讓孩子待在熟悉的學校環境，和親友維繫感情，我該繼續做這份工作嗎？」

同理，左腦掌管情緒的二號人格可能這樣想：「這人傷得我好深，我只想討回公道，也想狠狠傷害他。」右腦掌管情緒的三號人格則是：「我就從遠處表達我的關愛，盡可能遠離對方，並創造我需要的空間和時間，這樣心靈的傷才可能癒合，帶著尊嚴，往前邁進。」

若遇到上述情境，要是我們能了解是哪個人格出現在對話中，驅動因子是什麼，就能讓我們有意識的做出選擇：要成為什麼樣的人，以及，要怎麼才能成為那樣的人。

了解彼此，共同合作，才能產生最大的效益

你愈來愈會辨識自己的四大人格，學會欣賞、重視各人格的技能組合，就得以更有意識的做出選擇。

不過，只是了解這些人格還不夠，最終目標是讓這些人格彼此熟悉，足以打造健康的互動關係；四大人格將集為一體，善用你所有天生才華，齊心並進。

不管是賽場上的球隊，還是職場上的同事，任何情況下，團隊成員都會集合開會，評估情勢，制定策略。你的大腦團隊則由四大人格組成，隨時都可開會，分析你人生的情勢，共同決定下一個情境中想當什麼人、要怎麼達到目的。

本書第二部除了仔細審視四大人格，還將說明大腦會議（Brain Huddle）的五大步驟，目的是要：有意識的暫停思緒，召喚四大人格進入我們的意識，接著以團隊之力，思量最好的下一步。

我鼓勵各位平常沒事就多練習召開大腦會議，以便大腦快捷有效的制定重大決策。如果你願意在日常承平時期訓練四大人格攜手合作，兵荒馬亂之時，就能收穫極大助益。

召開大腦會議的 SOP ！

在此，我們先快速預覽大腦會議的五大步驟：

• 呼吸（Breathe），深吸一口氣，再慢慢吐氣。你可按下暫停鍵，中斷情緒反應，心思全放在當下時刻，著重於你自身。
• 體認（Recognize）當下時刻是哪個人格的迴路在運轉。
• 欣賞（Appreciate）自己當下展現出的人格，感激這四大人格隨時伴我左右。
• 探問（Inquire）內在，邀請四大人格來開會，如此才能集合眾力，有意識的規劃下一步。
• 釐清（Navigate）新的現狀，享受四大人格發揮最佳實力的成果。

此時你應會發現，大腦會議五大步驟的英文首字母，組合起來即為大腦的英文 BRAIN，對此，我當然洋洋得意，覺得取了個好名。

更重要的是，目標相當明確：你能因此快速記起這些步驟，並立即應用，尤其壓力升高而二號人格壓力迴路超速運作之時，焦慮或恐懼的化學物質湧入血流，淹沒迴路，你根本無法思考。

但是 BRAIN 這縮寫可以如霓虹燈般閃耀，指引你召集大腦團隊合作，找到返回右腦平靜之路。

召開大腦會議，能助我們有意識且刻意的召來四大人格，加入對話，這過程強而有力，大大賦予力量。我們有能力中斷情緒反應的自動迴路，有意識的選擇當下要由哪個人格主導。

知道自己的四大人格，且有能力分辨他人的四大人格，有助我們更自然而然的以全腦互動。我們真的有能力打造健康關係、修補彼此的關係。

——本文摘自《全腦人生：讓大腦的四大人格合作無間，當個最棒的自己》，2022 年 ８ 月，天下文化，未經同意請勿轉載。

• 專訪胡煜昌／Google 使用者經驗資深經理

跟許多目前在矽谷工作的台灣人一樣，目前在 Google 擔任使用者經驗（UX）資深經理的胡煜昌，畢業於成功大學建築系，在美國哈佛、卡內基美隆大學取得學位後，留在矽谷繼續工作。

從韓國三星到矽谷科技巨擘 Google，從個人工作者到管理職位，胡煜昌覺得台灣人在矽谷的優勢在於說到做到、執行力超強。而「願意分享與溝通」、「成為解決問題的人」、「永遠為自己的工作與團隊多想一步，成為高信任感的夥伴」是他在矽谷能持續得到工作上的成就與晉升的關鍵成功要素。

胡煜昌指出，疫情前，遠端工作與跨國團隊間合作本來就已經是矽谷科技公司的日常，雖然疫情來得又急又快，但這些基礎架構都已成型，所以對工作的影響其實並不大。疫情剛開始的時候，大家都不覺得會在家工作很久，團隊還會遠距約了一起吃午餐、品酒、運動。

但是，隨著在家工作的時間越來越久，大家也開始習慣這種遠距工作的新常態，展現出人類的韌性。

胡煜昌指出，矽谷公司間的遠距與跨國工作能夠如此自然，在於大家心態上的正確設定，不要有先入為主的想法，文化沒有高低、對錯之分，大家彼此尊重、願意交流相當重要。當然，實體工作也有許多遠距無法取代的優勢，譬如過去大家在偶遇時的討論，快速在用餐時間的交流，都能讓許多沒有在計畫內的事情，高效解決。但是遠距工作後，需要先設定事項，再透過會議正式討論，還要考慮時區的差異，因此，大家在疫情剛開始時的工作時間的確變得更長。現在大家也逐漸習慣用各種即時與非即時的溝通模式提升合作效率，在工作與生活間找到新的平衡。

分享、溝通與信任是遠距工作的成功祕訣

胡煜昌表示，「分享、溝通與信任」是遠距工作的成功祕訣。要明確地讓別人知道你在做什麼、你想做什麼，透過可視化的 Google 工作檔案，讓團隊清楚了解每個人正在處理的任務，減少誤會產生。譬如團隊中有些在家工作的同事，需要照顧孩子、家人，造成工作有所延誤，也可以開誠布公地表達與溝通。

胡煜昌指出，Google 利用 Google 文件，不但可以分享工作進度，也可以隨時評論，過程中不僅可以高效溝通，更能建立信任感與默契。

主管的存在，在於解決團隊中每個人的問題

胡煜昌表示，主管的團隊管理相當重要，而且主管要有一個正確的認知，了解團隊每個人是主管的重要工作，而主管的主要職責，在於解決每個人的問題，這可以說是耐心與智慧的考驗。

胡煜昌在職場上的升遷與轉職，都遇到了願意教導、願意給機會的好老闆。美國三星是胡煜昌人生中的第一個工作，只花了兩年的時間，便從專業設計工程師晉升到主管。

過程中除了老闆對他的支持，更提供一對一的教練，一步步帶領他設定目標、激勵員工，並在面對困難的決定時一起討論，找出方法。這為期兩年的訓練，對胡煜昌來說，是絕佳的成長養分。

台灣人在矽谷擁有說到做到、高執行力的優勢，但需要學習的是，如何在工作中建立自己獨特的「角色定位」。很多人一進公司就埋頭做事，但是矽谷文化重視「解決問題的人」，也就是策略性的思考能力，能夠主動出擊並能將個人在產品與組織中的影響力最大化。

胡煜昌說，以主管的角度來看，現在產品開發越來越複雜，主管們往往不能對每一個細節都瞭若指掌，這時候更加依賴團隊，提出建議，進而做出正確的判斷。這時團隊要是有人能適時補上這些不足的地方，甚至成為移開路中大石的那人，就顯得更有價值了。

職場的每一步，隱形信譽的重要累積

台灣在團隊合作上，比較趨向於競爭，但在美國則傾向於發展個人價值的同時，也能尊重彼此專業的合作關係。胡煜昌回想，之前在三星第一個應徵的前端工程師是位初出茅廬的年輕小伙子，當時，在提拔他的同時也在他身上「偷」學到許多前端開發與架構的知識。如今這位當初的年輕人已經是在蘋果獨當一面的軟體開發經理。雙方一直保持聯絡，時常見面交換業界心得。

胡煜昌笑著說，在矽谷應該沒有人會在同一個公司終老。這個產業很小，曾經的上司與同事，幾年後都分別在各大公司任職，套一句俗話：「出來行走江湖，總有一天要還的」。

在美國很重視信用（credibility），在工作場域，隱形的信譽，也就是過去的表現，更具有舉足輕重的重要性，想要在美國的職場任職與升遷，「推薦」扮演相當重要的角色，你過去的紀錄與表現，將跟著你一輩子。胡煜昌表示，自己在三星與 Google 的幾次升遷都是受助於幾位上司與同事的大力支持；過去幾年自己也推薦過多位以前的同事與下屬，靠的都是彼此間在專業合作中累積起來的信任。

在 Google 工作很輕鬆嗎？

當胡煜昌決定轉職到 Google，很多人恭喜他換到這麼一個錢多又人性化的工作場域。Google 真的這麼輕鬆嗎？

胡煜昌笑著說，Google 的確是一個沒有人會叫你做什麼的環境，很多人可能會認為，你就把該做的事情做一做就好，薪水也不會比較少。但是，這就取決於個人的職涯規劃，有沒有更上一層樓的打算。

其實，在 Google 花很多時間在找問題、解決問題。不只是自己專案的問題，很多時候更要看到產品甚至是組織上的問題。

或許從上到下、直接命令的做事方式的確比較高效，而 Google 從下而上的管理與工作模式相對耗時，但是在這過程中，展現個人問題解決的能力，在不同想法下互相討論、合作，開創最佳的創意火花，卻是效率所買不到的重要資產。

＝ I C 筆記／ 詹益鑑＝

熟悉 KT 的聽眾與讀者，應該非常容易猜到胡煜昌的身分。對許多 KT 的粉絲來說，胡煜昌就是那個矽谷最幸福、可以嘗到 KT 手藝的矽谷美味人夫（笑）。從我們家兩年多前移居矽谷以來，常受到這個「矽谷美味家庭」的款待，一起度過節日或跟其他朋友在他們家聚餐。除了是一個稱職的男主人，胡煜昌的學霸背景與精彩的業界經歷，也常成為聚餐時的談話主題。

所以這一集訪談，除了是胡煜昌首度出道獻聲之外，更是彷彿在他們家客廳的閒聊（實際上還是遠距錄音，而且應該是三支麥克風）。從三星到 Google 這兩家文化不同的科技公司，從工程師升上管理職的心路歷程與管理心法，還有在疫情之下的居家遠距與跨國工作模式，都是非常有意義的享。而主管最重要的工作是提高每個同仁的效率，最重要的就是解決員工面對的問題（無論是工作上或工作以外），更是我從很多 Google 朋友身上聽到與學到的獨特文化，非常值得台灣的企業經理人與每一個職場上的朋友思考。

——本文摘自《矽谷為什麼：科技、新創、生醫、投資，矽谷直送的最新趨勢與實戰經驗》，2022 年 6 月，商周出版，未經同意請勿轉載。

搖擺舞的祕密：蜜蜂如何用舞步傳遞築巢地點？

蜜蜂已經存續 3000 萬年。牠們經歷了多個冰河時代、數以千計的環境災難、大大小小源源不斷的掠食者，以及地球歷史上最具破壞性生物的到來：人類。

蜜蜂一生中最重要的決定，就是選擇牠們的家。我稱之為「決定」，因為這就是個決定：這似乎遵循一個過程，可能需要數小時甚至數天，而蜂群中的每隻蜜蜂似乎都有發言權。不同於進食、交配或戰鬥，對蜜蜂來說，選擇一個家，似乎是一個刻意又「深思熟慮」的過程。

蜜蜂是高度社會性的生物，生活在數以千計的蜂群中，彼此之間距離非常靠近。蜂巢裡通常有一個由工蜂餵養和保護的女王蜂，這些工蜂全都是不育的雌蜂 。一個蜂群通常在冬季結束時分裂成幾個蜂群（swarm）。每一個蜂群都需要找到一個新家來建造蜂巢，扶養工蜂幼蟲，並為下一個冬天建造儲藏蜂蜜的蜂房。

因此，當蜜蜂創造一個新的蜂群時，牠們最重要的任務是找到合適的築巢地點以建立蜂巢。牠們的家需要一個空腔體積，來容納足夠的蜂蜜以度過整個冬天。此外，入口需要離地面夠高，以防止地面上的掠食者瞄準蜜蜂。入口也應該很小，以確保隱蔽性和溫暖，以便蜂巢免受極端強風等惡劣天氣因素的影響。

那麼，蜜蜂如何選擇建蜂巢的地方？牠們會跳舞。

假設各位決定研究蜜蜂如何選擇築巢地點，那麼將會觀察到這樣的情形。當來自母蜂群的蜜蜂分裂成一小群時，幾十名偵察員會朝向不同的方向飛去，查看方圓5公里內適合的築巢地點。當偵察員遇到一個吸引牠的地點時，牠會回到蜂群並表演搖擺舞，向姊妹們傳達該地點的距離、方向和品質（雄蜂是懶惰鬼，牠們不做任何事；牠們唯一的工作就是使女王受孕）。舞蹈的持續時間與到新地點的距離成正比，蜜蜂搖擺的角度代表牠們相對於太陽向外飛行的角度，搖擺的強度（舞蹈次數）表示新地點的品質。

由於偵察兵已經飛越了一大片區域，所以牠們會向蜂巢夥伴宣傳許多相距甚遠的地點。蜂群中的蜜蜂跟隨各種偵察員的腳步，檢查廣泛分散的地點，然後返回蜂群進行搖擺舞。

因此一開始，偵察員會宣傳幾個可能的築巢地點，似乎試圖將牠們的同伴招募到每個選定的地點，這看起來是一個相當混亂的場景。然而，幾個小時或幾天後，所有蜜蜂都開始跳舞，只支持一個地點。一旦達成共識，蜂群就會飛到選定的位置。但是，其實蜂群是沒有領袖的（女王蜂只是一部繁殖機器，完全依賴工蜂提供食物和福利）。因此，我們會得出一個（正確的）結論，築巢地點的選擇是由所有蜜蜂參與的民主過程完成的。

一旦觀察到這種現象，各位可能會問以下一些問題：這種幾乎百分之百共識的民主過程，是如何運作的？

從混亂到共識：蜂群如何民主選擇完美地點

正如我之前提到的，蜜蜂需要選擇一個高品質的地點來確保牠們的生存。但不明顯的是，如果牠們可以有多個高品質的地點供選擇，牠們幾乎總會選出一個最好的地點。這些挑剔的蜜蜂不會接受「夠好」的選項。當科學家在蜜蜂的飛行範圍內，人為創造一些良好的築巢地點時，他們發現蜜蜂幾乎總是聚集在最好的地點。更令人驚訝的是，蜜蜂很少先找到最佳築巢地點；但一段時間過後，即使蜜蜂發現最佳地點的時間比其他稍差的地點晚得多，最終還是會達成共識選擇最佳地點。

研究人員已經證明，蜜蜂在評估築巢地點的品質方面有著絕對的標準。牠們搖擺舞的活力轉化為跳舞的次數，代表特定場地的品質。蜜蜂需要 15 分鐘到 1 小時來評估一個潛在的地點。牠會檢查空腔的外部，並花很多時間在裡面四處走動和短途飛行。如果蜜蜂在第一次檢查時發現築巢地點很理想，就會回到蜂群中，用搖擺舞來宣傳該地點。如果另一隻蜜蜂跟著牠來到這個地方，當這隻蜜蜂回到蜂群時，她會跳（持續時間和強度）幾乎完全相同的搖擺舞。蜜蜂有一個評估巢穴品質的通用標準。

所有蜜蜂在選擇築巢地點時，都有一致的興趣。牠們的共識是經過一段時間才建立的，因此，最後所有蜜蜂都只支持一個地點，而這幾乎總是最好的地點。但是，共識是如何達成的？

最初，科學家們假設蜜蜂偵察員將舊巢的地點與新地點（其他跳舞的偵察員把牠找來新地點）進行比較。如果她發現新地點的品質比較高，就會不再支持舊的地點，並更積極地跳舞以表示對新地點的肯定，但事實證明這是錯的。大多數蜜蜂只會前往一個築巢地點，很少有蜜蜂會前往 2 個以上的地點。

湯瑪斯．西利（Thomas Seeley）和其他人的艱苦研究揭示了建立共識過程背後的奧祕，只有兩個要素。首先，正如我們已經知道的，蜜蜂會為了一個品質更好的地點而跳更多舞；第二，蜂群中的蜜蜂會隨機跟著在跳舞的蜜蜂，以探索新的地點。

但是，這兩個簡單的行動如何導致對最佳地點近乎百分之百的共識？

簡單卻高效：蜜蜂如何以數學模型找到最佳家園

假設有3名偵察員，牠們評估 3 個可能的新築巢地點— A、B 和 C —品質各不相同。假設地點 A 是最好的，地點 C 是最差的。在評估了地點 A 之後，第一個偵察員返回蜂群並跳了 20 次舞。第二個偵察員評估地點 B 並跳了 10 次舞。最後，第三名偵察員在評估地點 C 後，只跳了 5 次。

讓我們假設蜂群中有 100 隻蜜蜂在等待牠們的偵察姊妹回來。請記住，牠們會隨機跟隨任何一隻跳舞的蜜蜂，然後去探索令這隻蜜蜂興奮的地方。由於第一隻蜜蜂的舞蹈占了 57%（20 ÷ 35），因此蜂群中的 100 隻蜜蜂有 57 隻會跟著第一隻蜜蜂。按照同樣的邏輯，29 隻蜜蜂會去評估地點 B，只有 14 隻蜜蜂會評估地點C。當這 100 隻蜜蜂回到蜂群時，會發生什麼事？

來自地點 A 的 57 隻蜜蜂每隻跳 20 支舞＝1140 支舞

來自地點 B 的 29 隻蜜蜂每隻跳10支舞＝290 支舞

來自地點 C 的 14 隻蜜蜂每隻跳 5 支舞＝70 支舞

因此，地點 A 現在貢獻了蜜蜂表演的舞蹈循環總數的 76%（1140÷1500），而第一輪為 57%。在下一輪中，蜜蜂隨機跟著任何一隻跳舞的姊妹。因此 76% 的等待蜜蜂會去探索地點 A。

如果這個過程繼續下去，就會發現對最佳地點 A 的應援將繼續暴增—在第三輪中，按照同樣的邏輯，對地點 A 的支持度將增加到 88% —直到幾乎所有蜜蜂都只支持地點 A 為止。

各位是否像我第一次讀到這個過程時一樣感到目瞪口呆？大家了解這是什麼情況嗎？蜜蜂要做出一個非常複雜且充滿挑戰的決定。但牠們卻利用一個非常簡單的過程：為一個更好的地點而更加努力地跳舞，並隨機跟著一隻跳舞的姊妹。

——本文摘自《跟達爾文學投資：取經大自然，從物競天擇脫穎成為市場贏家！》，2024 年 10 月，今周刊出版，未經同意請勿轉載。

• 作者 / 丹尼爾‧古德曼
• 譯者 / 許可欣

珍妮佛．帕克（Jennifer Park）

我小心地用鑷子操作放在組織培養箱裡的小管子，在管子中放了已經培養一週的膠原蛋白，膠原蛋白中養著幹細胞。所有東西都經過仔細的消毒——管子、管件和鑷子，下一步是把這個管子插入一個小箱子裡，希望裡面由脈動幫浦產生的規律「心跳」可以誘使細胞變成循環系統的平滑肌細胞。

一週後再檢查這項實驗，我已經可以聞到失敗的味道了。生長媒介散發出淡淡的雞湯味，配件周圍開始長出黴菌，某個煞費苦心的步驟裡，細菌入侵了。我不得不重新開始，把這個失敗、昂貴的實驗清理掉，並找到出錯的環節。一再而再重複。這就是我的研究所生活。

我喜歡變化，我喜歡到新的地方旅遊，嘗試新的食物，探索各種愛好。許多不同的事物都會引起我的興趣，所以多年來，我一直難以深入鑽研某一主題。我追求變化的欲望吸引我到麻省劍橋的塞爾文塔生技公司（Selventa），這家公司利用計算技術，使用系統生物學的方法來理解疾病和藥物的反應機制。

塞爾文塔的工作和我在研究所的生活大不相同——相較於專注於單一疾病，我學到的是許多疾病。我可以看到不同疾病間的機制趨勢，理解它們的差異。我覺得塞爾文塔的工作是有效率、廣泛且直接的——我們發展的藥物在未來幾年即可用來治療病患，而不是試圖了解未來某個時候可用在治療上的細胞功能。

我也喜歡工作中的溝通，喜歡和不同的團隊合作，一起完成專案。我在塞爾文塔工作的時候，從個人貢獻者轉為研究總監，監督團隊合作和溝通。我最近加入另一個波士頓區的生技公司，在那裡我進一步進入管理層，成為業務發展總監。我在新的職位和客戶溝通，了解客戶及公司內部專案團隊的問題和目標，確保我們能滿足客戶的需求。我研究許多疾病，滿足了我對變化的渴望，我也繼續學習新的藥物、疾病和生物機制，這份工作有助於設計出真正有機會進入臨床的最佳療法。

科學和人文的早期學習

我在休士頓一個叫清湖（Clear Lake）的郊區長大，在很好的公立學校上學，父母都是太空總署的承包商，工作地點在詹森太空中心（Johnson Space Center）。父親在俄克拉荷馬州立大學取得電機工程博士，母親在費爾里．狄金生大學（Fairleigh Dickinson）攻讀英文碩士時認識了爸爸，但搬到休士頓後，她又在休士頓大學取得另一個電腦資訊系統碩士學位。

學習科學和人文知識對我們家來說，是成長的重要部分，我拿化學裝置做實驗，我爸會在我和妹妹上學途中提出數學問題，也會幫我們做科展的題目。透過我的母親，我也能接觸到藝術和音樂，她帶我們去聽古典音樂會，幫我們報名音樂和藝術課程。高中時，我參與了樂團，夢想自己能在紐約愛樂交響樂團（New York Philharmonic）演奏單簧管。

高中畢業時，兩大首選大學是柏克萊和康乃爾大學，我選了康乃爾，我想在美麗的郊區城鎮開創人生，而不是搬到已經有姐姐在那裡上大學的城市。在康乃爾，我修讀科學、工程、文學和音樂課程，我在管樂團和爵士樂隊演奏單簧管，心裡好奇當個音樂家會是什麼樣子的。我對自己的職業方向感到矛盾，但身為一個有務實教養的務實人，我選擇追求科學，這個選擇感覺比較穩定，也更有社會影響力。

創造人生

康乃爾有個校外實習計畫，你可以在寒假期間跟著校友一起工作。因為我考慮之後從事醫學職業，我觀察到休士頓安德森癌症中心（MD Anderson Cancer Center）有名整型外科醫生會在病患移除腫瘤後重建他們的外型。我看到了病患諮詢和手術的過程，看著他們做出困難的決定，看著他們的結果，給我留下了深刻持久的印象。等回到康乃爾，我決定不當醫生了，我要做生物工程師，創造新的器官。

我有三次機會在康乃爾從事生物工程研究。第一個研究經驗是在大二後的暑假跟著賴瑞．沃克（Larry Walker）教授，我得以進入由國家科學基金會贊助的計畫，研究如何利用纖維素酶分解纖維素，以進行廢物處理。大三後的暑假，我在喬治亞理工學院（Georgia Tech）馬克．李文斯頓（Marc Levenston）博士的生物力學實驗室找到組織工程的研究機會，我在那裡學習細胞培養技術，利用不同的細胞外基質，從軟骨細胞裡培養類軟骨組織。在大四的時候，我被馬克．薩爾茨曼（Mark Saltzman）博士聘為大學部研究助理，協助進行牙科組織工程計畫，再次研究細胞和基質，創造組織替代物。

大四時，我花了很多時間在大學爵士樂隊演奏單簧管，幫助管理樂隊，同時練習單簧管、做研究還有上課。大四的最後，我發現一個親密的樂隊朋友，同時也是我的爵士老師要在秋天搬到舊金山灣區，所以我決定申請加州大學柏克萊分校就讀生物工程博士學位，我可以繼續研究組織工程，並和朋友兼爵士樂教授一起演奏音樂。在我心中仍存在一個可能性，我考慮當個音樂家，而不是生物工程師。

柏克萊是個研究生物工程的好地方；好幾個教授都在我感興趣的領域進行研究，我加入了法蘭克．索卡（Frank Szoka）博士的藥物運輸和基因治療實驗室。但因為我不確定要專注於哪個計畫，我認為自己需要更多的指導。所以也參加了李松（Song Li）博士的實驗室，李博士利用幹細胞和奈米纖維進行組織工程研究，他是一個新進教授，在實驗室裡還會親力親為，也有時間和學生在一起。後來我選擇李博士作為我的博士論文指導老師，成為他的第二名研究生。

迷人的領域但乏味的實驗

在二○○一年，組織工程還是個新領域，希望能在實驗室培養出患病器官的生物替代品。幹細胞治療也是新的研究方向，它的願景是在適合的環境內，產生可以變成器官的細胞種類。我們的實驗室還紡出了由生物相容性材料組成的奈米纖維，作為細胞排列的支架，這在血管或神經的應用中非常重要。結合三個未來概念——組織工程、幹細胞和奈米纖維——我的研究論文似乎是劃時代又令人興奮的。我的博士論文聚焦於利用在機械力刺激分化幹細胞，創造血管組織，取代動脈粥樣硬化的血管。

雖然這項科學聽來很迷人，實際實驗卻很乏味，而且經常失敗。研究經驗中最棒的部分是分析資料，以及找出生物化學論文和顯微術影像的趨勢，從這項工作中，我知道自己偏好分析，而不是直接實驗。六年後，我完成了研究，發表了有關機械刺激誘發幹細胞分化成不同細胞種類的論文。

研究所畢業後，我決定進入業界，從事會發展最終產品的實用計畫，但我很難找到這樣一份工作。大多數開出的職位需要博士後或業界經驗，我最後在麻省伍斯特的生技新創公司找到工作。先進細胞科技（Advanced Cell Technology，ACT）想利用胚胎幹細胞製作血液細胞，這個領域和我在研究所的心血管專業相似。在ACT工作一年後，我發表有關從胚胎幹細胞中分化出紅血球的論文，然而，這家新創公司的財務狀況不佳，我決定離開。

更好的選擇

我在求職搜尋引擎（Monster.com）上找工作，教育程度設為博士，業界工作經驗為零到一年。在所有開放的職缺中，只有一個符合這些指標，塞爾文塔這家公司的職位看起真的很有趣——分子和計算生物學的分析工作，但不用進實驗室。這個計畫讓我可以學習多種疾病，公司從事系統生物學的開發，專注於大局，在多年辛勞的實驗室生活後，這真的很吸引我。工作地點在劍橋，那裡是麻省生技業的中心，搬到劍橋的話，想參加音樂活動或是結識志同道合的年輕人也比較容易。

不過，這份工作要利用電腦程式進行計算生物學，這兩個領域我都不熟悉。但我在面試時，對方說那些技巧都可以在就職後學習，他們需要的是有強大分子生物學背景的人，他要能讀懂生醫研究的期刊論文的人，我有他們要求的背景，也喜歡那裡的人、那份工作，所以我以科學家的身份加入塞爾文塔。

在塞爾文塔，我們為多種炎症、腫瘤和代謝疾病（如潰瘍性結腸炎、肺癌和糖尿病）創建了計算藥物模型。電腦做出統計預測後，我們會檢查機制，確保在該疾病的生物學上是合理的，然後利用已知機制、新的機制和相關文獻建立網絡。

一開始進入塞爾文塔，我感到不知所措，我從未做這麼深入的分子生物學，身邊的人看來都聰明又博學，但我最終找到了方法，不再拿自己和同事比較，我開始領導專案和團隊，也和客戶有更多互動。我知道自己的優勢在於管理技巧，例如內部溝通及解釋專案結果、對客戶的影響等。我的專長不是想出新奇的科學創意，而是連結人與人，看到大局，利用我對科學的知識，以及對里程碑、時間表的實際理解，幫助團隊更有效率地完成目標。

在塞爾文塔工作七年後，我決定利用我在溝通、管理、大局理解的優點，尋找生技界的另一個職位。我在二○一六年離開塞爾文塔，到另一個波士頓區生技建模公司應用生物數學公司從事業務開發工作。

在應用生物數學公司裡，我們利用數學模式，幫助製藥／生技公司更加理解他們的藥物，找出最佳特性和劑量方案。我們的分析可以在臨床試驗前模擬病患的結果，以加速藥物開發的過程，讓實驗能安排優先順序。我會見客戶，確保我們的專案團隊能符合客戶需求，並尋找新專案的機會。我還是得做一些科學研究，必須了解疾病和有效的藥物機制，但我的角色主要是溝通。在我的新工作中，我可以看到全局，學習藥物開發的各個階段，我喜歡這份工作，從協助加速新藥開發、嘉惠病患中獲得滿足感。

關於主角

珍妮佛．帕克是麻薩諸塞州林肯市應用生物數學公司的業務開發總監，她擁有康乃爾大學的生物工程學士學位，和加州大學柏克萊分校的生物工程博士學位。