帶人的問題，Amazon都怎麼解決？
- 書名：帶人的問題，Amazon都怎麼解決？
- 作者：佐藤將之
- 出版社： 大是文化
- 出版日期：2020/02/02
- ISBN：9789579654579
2018年，亞馬遜成為繼蘋果之後，第二家市值破兆美元的企業。
2019年全球品牌價值500強中，亞馬遜更高居榜首！
亞馬遜為什麼每年能以30%以上高度成長？因為：
◎開會時一定留一個位子給「虛擬顧客」：顧客願意為你要做的事情買單嗎？
◎面對可有可無的工作，人人都可以喊「停」，就算你不是主管。
◎你是亞馬遜認可的人才嗎？就看你怎麼回答：「你如何度過自己的人生？」
◎「帶人」的問題，亞馬遜主管都怎麼處理？
‧「只要有人請假，相關業務就停擺？」
主管得先把綁在某人身上的工作與當事人分開，
再利用工作說明書──明文界定工作的責任範圍，然後重新分配工作。
‧部屬沒成長？怎麼教都教不會？
你得明確告訴部屬：「一件事要做到什麼地步，才算完成」、
「想晉升某職位，需要怎樣的能力」、
「到某個時間點，你要做到何種程度」，
主管要讓部屬成長進步的每個階段，都以「看得見」的標準呈現。
◎工作遇上瓶頸，亞馬遜人怎麼克服？這家公司之所以強大的祕密是？
‧「做這件工作的意義是什麼呢？」如果部屬經常這樣問你……。
問題出在主管沒有設定具體的數字目標。
但，目標要怎麼定？
不管哪個部門，KPI（關鍵績效指標）只限兩、三個，太多KPI等於沒有KPI。
‧主管最重要的工作：頻繁的確認進度！
別再跟部屬說：「你要負責完成」、「有點趕，要盡力做完」。
而是設定一個讓他覺得只要稍微努力就可達到的目標。然後，你只要確認進度。
你知道主管應該多久確認一次進度嗎？
◎部門衝突、內部瀰漫無力感、離職率高，亞馬遜人這樣找回幹勁！
‧「這賣得出去嗎」，公司裡總是有人打擊新想法……。
想要挑戰極限，你得用兩點說服人：蒐集客觀數據、事先決定好撤退底線！
「如果到幾年幾月幾日為止，我們還辦不到就放棄」就不容易出現反彈聲浪。
‧員工績效評估不該出現的字：「很積極！」
亞馬遜不只用數字（定量）考核員工，還進行「定性考核」，就是領導力與品格，
以免發生員工彼此間為達目標不擇手段的內鬥或互相攻訐。
亞馬遜為什麼可以成長得這麼快？有什麼特別訣竅？
除了貝佐斯當年手繪的一張餐巾紙之外，
就是8個字：按部就班、貫徹執行。
各界推薦
《經理人月刊》總編輯／齊立文
葳逸整合行銷總經理／艾薇蕭
作者簡介
佐藤將之
Ever- Growing Partners代表董事。事業成長支援顧問。曾任職SEGA Enterprises，在2000年7月進入日本亞馬遜，成為創始成員之一。歷經供應鏈管理和書籍採購部門後，於2005年以協理的身分進入營運部門，為全日本最大的物流網路發展帶來貢獻，後於2016年離開亞馬遜。
目前除了以壽司師傅的身分推廣日本飲食文化外，同時活用在成長型企業15年的工作經驗，擔任經營顧問，協助企業成長。著有《Amazon的人為什麼這麼厲害？》（大是文化出版）等書。
部落格：ever-growing.biz
譯者簡介
林信帆
輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組修業完畢，為專職專業的自由譯者。譯有《破解四季報，年年找到漲10倍飆股》、《手把手！勝率之王教你買股票》、《Amazon的人為什麼這麼厲害？》（皆為大是文化出版）等書。
